兼并和收购已成为寻求的公司的流行商业战略扩展到新市场或领土，获得竞争优势，或获得新技术和技能。M＆As在专业服务空间中特别受欢迎，越来越多的退休婴儿潮一代和迅速不断变化的经济和市场。

那么所有这些合并的影响是什么？更重要的是，一个并购对你的公司有意义吗？

在这里，我们研究了驱动优质估值和估值的因素高增长并发现了一些可能让你感到惊讶的事实。

战略性和典型：寻求解决业务问题的解决方案

基本上有两种兼并和收购：战略和财务。

追求财务合并或收购，因为顾名思义，因为财务原因 - 经常拿起一些快速现金或作为投资。但我对金融M＆AS真的不感兴趣，而是对这种特殊的讨论。

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战略兼并和收购提供了对不同业务问题的解决方案。也许收购者正在寻求抓取新产品系列，添加一些额外设施，进入新市场，或获得专业知识和知识产权。对于专业的服务公司来说，战略性的并购往往是获得可信度，增加知识火力或改变特定市场的权力平衡。

底线是一个战略合并，所获得的和收购公司的价值。为了不情愿地使用一个喧闹的短语，这是双方的“双赢”。

那么战略合并是什么样的？这是一个很好的例子：

几年后我们正在研究获得异常高估的公司。一个人引起了我的注意。这是一家专门从事顶级工作的较小公司，并在其中一个情报机构中具有深刻的经验和联系。这家公司被出售，以令人眼花缭乱的10倍收入。

当我们要求收购公司愿意为什么他们愿意支付这样的金额时，他们的原因是完全清楚的。

目标公司提供的必备有必要的资格和合同。至不是这些能力将在竞争即将到来的工作时将收购公司放在很大的劣势。简而言之，他们认为收购公司的长期价值远远大于膨胀的购买价格。

那是战略合并。

但是，何时会继续进行兼并和收购的积极增长战略，相当依赖纪律处分有机增长？

当并购作为增长战略的工作时

兼并和收购在各种情况下具有完美的意义。例如，也许一个机会呈现出需要快速，决定性的行动。或者也许竞争威胁强迫防守举措，以更大，更快。

以下是五种情况，其中合并和收购已被证明是可用的生长策略：

1.在服务产品或客户列表中填补关键差距

当市场因外部事件或新法律法规而变化时，它可以在公司的关键产品中创造一个差距。这是战略合并的主要机会。

9月11日之后，国家安全和国防行业缺乏匹配迅速变化的联邦要求的相关技能。公司迅速意识到他们将被缺乏符合满足新的安全需求所需的技能和经验。凭借必要的经验和相关客户名单的公司突然发现自己具有战略性有价值和高度追捧的目标目标。

2.获得人才和知识产权的有效方法

许多行业都在欣赏经验丰富的专业人员。网络安全，会计和工程只是一个立即想到的一些例子。

现实是，知识产权（IP）是现代业务的新货币。曾经松了一躬仔细守卫，现在IP积极购买和销售。对于许多公司来说，收购公司及其知识产权是市场优势的最快途径 - 或者至少是竞争性侵占的障碍。

3.利用协同作用的机会

战略合并，如果作为周到的增长战略的一部分完成，可能会导致协同作用，为获得的获得和获取提供实际价值。

有两种基本类型的并购相关协同作用：成本和收入。

成本协同效应通过利用重叠的运营或资源并在一个实体中巩固它们来实现削减成本。在战略性的并购中，许多领域适用于成本切割，例如冗余设施，劳动力或业务单位以及操作领域。但由于较大的预算，成本协同效应也可能导致购买和谈判权力增加。

收入协同作用改变权力的竞争平衡，创造改变市场动态的机会，销售更多产品，或提高价格。公司可以利用收入协同效应，并以多种方式制作更多金钱，包括以下内容：

• 减少竞争
• 开放新界
• 访问新市场（通过新获得的专业知识，产品，服务或能力）
• 扩大客户群以进行交叉销售机会
• 通过营销互补产品或服务开发销售机会。

4.添加新的商业模式

许多专业服务公司基于可费的商业模式，但这肯定不是唯一的选择。有些公司产生收入作为固定费用或通过性能激励措施。其他人可以雇用订阅模型（在软件行业中流行）。

当然，有效的M＆A增长战略的价值不仅仅是关于你的报酬。合并还可以提供新型服务，例如经纪，保险或金钱管理。如果您正在考虑一个新的商业模式，那么最简单的方式开发和测试它是获取已成功使用该模型的公司。这样，你避免了缺乏经验的可能误导。

5.节省时间和长学习曲线

很像添加新的商业模式，一个战略性的M＆A可能会帮助您在增长战略中节省大量时间费用。

假设您考虑为您的业务提供新的服务。您的公司完全能够自己开发和交付该服务，但它需要更多的时间，金钱和资源，而不是您愿意投入。简单地获取能力可能更容易和更具成本效益。

这不仅是对追捧的服务和专业知识的实用和智能快捷方式，您还获得内置客户群和目标受众。答对了！

当并购作为增长策略的时候

但当合并和收购是整体增长战略的一部分时，并非每个人都成功。有时，在策略背后的逻辑或推理中的实施问题或缺陷中存在稳定的策略。

让我们探索一个M＆A增长战略可能出错：

文化冲突

不同的公司有不同的文化。没有惊喜。但培养物的差异可能是有问题的。

您可以通过清楚地了解您想要的文化，并使用您使用的所有工具来防止文化冲突，以确保您实现它。例如，在看待企业文化可能的合并时，教育，正确的激励措施和员工品牌的重点是最有帮助的。

2.差异丧失

避免在特征和福利 - 使一家公司有价值的作用与其他品牌无关。收购或合并的公司而不是添加关键资产，能力或价值，而不是添加关键资产，能力或价值，而是淡化品牌和竞争优势。

合并应该是仔细的结果研究的品牌分析。它不应该是一个自我驱动的奖杯交易。

3.一个重大分心

合并和合并后的集成是资源密集型活动，通常涉及公司中的一些最高级的人。如果他们没有为此做好准备，它们可以很容易地分散其他关键，但不太紧急的活动。

分心的潜力是最大的 - 并且在交易完成后最深刻的是，焦点转向集成。如果高级管理层过于分心，你的风险拥有合并比较，以及损害潜在的业务。

4.市场困惑

让我们说一家专门制造业的备受尊敬的会计师事务所，获得公司安全公司的一家专门制造的一家专门从事零售商的网络安全公司。收购似乎非常战略。看到机会，合并公司A + B关联，试图为其专业化添加零售。结果是一个困惑的市场。

A + B仍然专注于制造业吗？他们不再是会计师事务所吗？

如果合并的唯一理由是增长的缘故，这种混乱可能会更糟糕。通过坚实的基于研究的计划可以避免整个混乱的混乱来定位合并的品牌，并帮助当前和潜在客户了解合并的理由和益处。

5.品牌实力丧失

如果市场困惑，您的品牌的实力将受到影响。毕竟，品牌力量是一个简单方程式的产品：

名声X能见度=品牌力量

在哪里名声是你所知道的能见度你是多么广泛的广泛。了解这一方程可以帮助您避免品牌强度减少的危险。

一个不适当的合并可以迅速缩短收购和获得的品牌的实力。这是一个全典型的例子：

Brand M在中西部具有相当的可见性，希望扩展到东南部。为了实现这一目标，品牌M收购了一家东南部的公司品牌。但有一个问题。中西部品牌在东南部不明，因此其整体品牌实力实际上受收购减少。而且，当东南公司采用品牌的品牌标识时，它的品牌实力也在减少。每个人都失去了。

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那么你如何克服这个问题？有时逐步过渡到新品牌是正确的答案。其他时候，专注于建立市场在市场上新品牌的可见性，在那里它越闻名是关键。

注意您必须改变声誉的重点的情况和提高可见性。这些是最具挑战性的合并。

发展你的高增长战略

实现高增长从对市场的真实理解开始，因为它确实存在以及您的公司实际上是如何感知的（不是您的喜欢它被认为）。做你的研究，完全了解每个公司 - 所获得的以及获取到方程式的内容。

最终，成功的高增长战略将包括以下内容：

它是前瞻性的- 良好的策略不仅仅是对已经存在的反应。这是关于可以实现的内容。你真的想要你的公司去哪里？你要怎么去那里？需要碰巧做什么？

它没有需要完全共识- 如果绝对每个人都认为这是一个很好的计划，那么你没有采取适当的风险。

它做需要买入-Senior管理必须是船上，并拥抱需要做的事情。没有管理层购买，任何策略都注定要失败。但不要忘记你的员工。所有级别的工人都应该热衷于公司所获得的东西以及它的追踪。

它侧重于实施- 高速增长需要仔细实施业务战略和计划的各个方面。通过实施跟进。

如果并购是你的一部分生长策略，专注于新兴的文化和品牌，仔细塑造新公司。并仔细考虑合并的公司将如何产生有机增长。