作为一种增长战略，并购已成为企业寻求的流行策略拓展新市场，获得竞争优势，或获得新技术/技能。
随着婴儿潮时期出生的人越来越多，以及经济和市场的快速变化，在专业服务领域，并购尤其受欢迎。
那么，所有这些合并的影响是什么呢?更重要的是，并购对你们公司有意义吗?
在Hinge，我们研究了驱动溢价估值的因素经济高速增长并发现了一些可能会让你惊讶的事实。
战略性并购:寻求商业问题的解决方案
本质上有两种并购:战略并购和财务并购。
财务兼并或收购，顾名思义，是出于财务原因——通常是为了快速获得现金或作为一项投资。但在这个特别的讨论中，我对金融并购并不感兴趣。
战略性合并和收购为不同的商业问题提供了解决方案。也许收购者想要攫取一条新的产品线，增加一些额外的设施，进入一个新的市场，或者获得专业知识和知识产权。对于专业服务公司来说，战略性并购往往是为了获得信誉，增加智力火力，或改变特定市场的力量平衡。
战略合并的底线是为被收购方和收购方都创造价值。用一句不情愿的陈词滥调来说，这对双方来说都是“双赢”。
那么战略合并是什么样的呢?这里有一个很好的例子:
几年前，我们在研究估值异常高的公司。其中一个引起了我的注意。这家公司规模较小，专门从事绝密工作，在其中一家情报机构有丰富的经验和人脉。这家公司以令人瞠目结舌的10倍收入被出售。
当我们询问收购方为何愿意支付如此高价时，他们的理由非常清楚。
目标公司提供了必备资质，并与必备客户签订了合同。没有这些能力将使收购公司在竞争即将到来的工作时处于显著的劣势。简而言之，他们认为收购公司的长期价值远大于虚高的收购价格。
这是一个战略合并。
但是，什么时候采取激进的并购增长战略是有利的，而不是依赖纪律有机增长?
当并购成为增长战略时
并购在很多情况下都是有意义的。例如，也许一个机会出现了，需要快速、果断的行动。又或者竞争威胁迫使防御行动变得更大、更快。
在以下五种情况下，合并和收购被证明是有用的增长战略：
1.填补服务提供或客户列表中的关键空白
当市场因外部事件或新的法律法规而发生变化时，公司的关键产品可能会出现缺口。这是战略合并的最佳时机。
9/11之后，国家安全和国防工业缺乏与迅速变化的联邦要求相匹配的相关技能。公司很快意识到，如果没有满足新的安全需求所需的技能和经验，它们将被边缘化。拥有必要经验和相关客户名单的公司突然发现自己在战略上有价值，是备受追捧的收购目标。
2.获得人才和知识产权的有效途径
许多行业都严重缺乏有经验的专业人才。网络安全、会计和工程只是我们立刻想到的几个例子。
事实是，知识产权(IP)是现代商业的新货币。曾经被藏起来并小心翼翼地保护着的知识产权现在被积极地买卖着。对许多公司来说，收购一家公司及其知识产权是获得市场主导地位的最快途径——或者至少是竞争入侵的障碍。
3.利用协同效应的机会
战略性合并，如果作为深思熟虑的增长战略的一部分，可以产生协同效应，为被收购方和被收购方提供真正的价值。
与并购相关的协同效应有两种基本类型:成本和收入。
成本协同效益都是通过利用重叠的业务或资源并将它们合并到一个实体中来削减成本。在战略性并购中，许多领域都适合削减成本，例如多余的设施、劳动力或业务单位和操作领域。但成本协同效应也会增加购买能力和谈判能力，这要归功于更大的综合预算。
收入协同效应改变竞争力量的平衡，创造机会来改变市场动态，销售更多的产品，或提高价格。公司可以利用收入协同效应，通过多种方式赚更多的钱，包括:
- 减少竞争
- 打开新的领土
- 进入新市场(通过新获得的专业知识、产品、服务或能力)
- 扩大交叉销售机会的客户群
- 通过营销互补产品或服务开发销售机会。
4.添加一个新的商业模式
许多专业服务公司都是基于按小时计费的商业模式，但这肯定不是唯一的选择。有些公司通过固定费用或绩效激励来获得收入。其他公司可能采用订阅模式(在软件行业很流行)。
当然，有效的并购增长战略的价值不仅仅在于你的薪酬。合并还可能提供一种新的服务，如经纪、保险或资金管理。如果你正在考虑一种新的商业模式，开发和测试它的最简单的方法是收购一家已经成功使用该模式的公司。这样你就可以避免因缺乏经验而可能出现的失误。
5.节省时间和漫长的学习曲线
就像增加一个新的商业模式一样，战略性并购可以帮助你在增长战略中节省大量的时间和费用。
假设您正在考虑为您的企业提供一种新的服务。您的公司完全有能力自行开发和提供这种服务，但这将需要比您愿意投入的更多的时间、金钱和资源。获得这种能力可能更容易，也更划算。
这不仅是通往受欢迎的服务和专业知识的一个实用而聪明的捷径，你还获得了一个内在的客户群和目标受众。宾果!
当并购作为一种增长战略受阻时
但当并购成为整体增长战略的一部分时，并非所有企业都能成功。有时，一项坚实的战略会因执行中的问题或战略背后逻辑或推理的缺陷而脱轨。
让我们来探索一下并购增长战略是如何出错的:
1.文化冲突
不同的公司有不同的文化。没有惊喜。但文化差异可能会带来问题。
你可以通过明确你想要的文化，并使用所有可以使用的工具来确保你实现它来防止文化冲突。例如，在考虑可能的企业文化合并时，教育、正确的激励措施和对员工品牌的关注是最有帮助的。
2.损失的区别
当一个公司的特点和利益与另一个品牌无关时，要避免合并。被收购或合并的公司不是增加关键资产、能力或价值，而是稀释品牌和竞争优势。
一个合并应该是一个谨慎的结果研究品牌分析．这不应该是一个自我驱动的战利品交易。
3.一个主要的干扰
合并和合并后的整合是资源密集型的活动，通常涉及公司中最资深的一些人。如果他们没有做好准备，他们很容易被其他重要但不那么紧急的活动分散注意力。
在交易完成，焦点转移到整合之后，分散注意力的可能性最大，也最深远。如果高级管理人员过于分散注意力，你就有可能让合并陷入困境，并损害基础业务。
4.市场混乱
假设A公司是一家受人尊敬的专门从事制造业的会计公司，它收购了B公司，一家专门帮助零售商的网络安全公司。这次收购似乎很有战略意义。看到了这个机会，合并后的公司A+B Associates试图在他们的专业领域中加入零售业务。其结果是一个令人困惑的市场。
A+B还是专门从事制造业吗?他们不再是会计师事务所了吗?
如果合并的唯一理由是为了增长而增长，这种混乱可能会更糟。通过一个可靠的、基于研究的计划来定位合并后的品牌，并帮助现有和潜在客户理解合并的基本原理和好处，可以避免整个混乱的局面。
5.品牌实力的丧失
如果市场混乱，你的品牌实力就会受损。毕竟,品牌的力量是一个简单等式的乘积:
声誉x可见性＝品牌的力量
在哪里声誉是你出名的原因吗可见性就是你的知名度有多高。理解这个等式可以帮助你避免品牌实力下降的危险。
不合时宜的合并会迅速削弱被收购方和被收购方的实力。下面是一个非常典型的例子:
品牌M在中西部有相当大的知名度，它想要向东南部扩张。为此，M品牌收购了位于东南部的S品牌。但有一个问题。这个中西部品牌在东南部并不知名，因此它的整体品牌实力实际上因此次收购而有所削弱。并且，当东南公司采用M品牌的品牌标识时，它的品牌实力也在下降。每个人都失去了。
那么如何克服这个问题呢?有时候，逐步过渡到一个新品牌才是正确的答案。其他时候，关键是要集中精力在不太知名的市场上建立新品牌的知名度。
注意那些你必须同时改变声誉焦点的情况而且增加知名度。这些都是最具挑战性的合并。
发展你的高增长战略
要想实现高速增长，首先要真正理解市场的真实存在，以及你的公司是如何被别人感知的(而不是你自己)就像它需要被感知)。做好调查研究，充分了解每一家公司——被收购方和被收购方——给这个等式带来了什么。
最后，一个成功的高增长战略将包括以下要素:
它是有远见的-好的战略不仅仅是对已经发生的事情的回应。重要的是我们能实现什么。你真正希望你的公司走向何方?你怎么去那里?要做到这一点需要做什么?
它不需要完整的共识-如果所有人都认为这是一个伟大的计划，那么你就没有承担适当的风险。
它做需要的支持-高级管理层必须参与进来，接受需要做的事情。没有管理层的支持，任何战略都注定要失败。但不要忘记你的员工。各级员工都应该对公司的收益和发展方向充满热情。
它专注于实现-高增长需要认真执行商业战略和计划的每一个方面。贯彻执行。
如果并购是你的一部分增长战略关注新兴的文化和品牌，仔细塑造新公司。仔细考虑合并后的公司将如何实现有机增长。
铰链如何提供帮助
Hinge已经制定了一个全面的计划，可见公司®解决这些问题和更多的问题。它是提供更大的可见度、增长和利润的领先营销方案。这个定制程序将确定您的公司需要获得新客户和达到新高度的最实用的线下和线上营销工具。