对于大多数专业服务公司来说，找到一个能够提供持续优势的竞争战略是一个挑战。在本文中，我们将尝试使它变得简单一些。

我们将从定义什么是竞争战略开始，并探讨可用的不同类型的战略。为了使这些策略更具体，我们还将查看每个策略的示例。

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接下来，我们将确定在哪里可以发现您的竞争优势，以及如何整合您的竞争战略。最后，我们将确定一些可以深入挖掘的资源。

那么，到底什么是竞争战略呢?

确定竞争战略

竞争战略是企业用来获得目标受众眼中的竞争优势的长期方法。有效的竞争战略将有助于企业发展、增强和利用一个或多个竞争优势。

一个竞争优势是一个公司与其竞争对手之间的一个不同点，这是潜在客户所看重的。具有较低的成本结构或较高的专门知识是专业服务中竞争优势的常见例子。

三种类型的竞争战略

也许最广为认可的竞争战略分类法是在迈克尔·波特1985年的书中提出的竞争战略。他提出了两种主要策略:1)成本领先，2)差异化。这是由第三个因素来补充的，它可以确定你的目标市场是广泛的还是小众的。让我们依次来看。

1. 成本优势战略。在成本优势战略中，你试图成为成本最低的生产者。在专业服务领域，这通常意味着通过使用工资较低的国家或地区的专业人员或在公司的业务流程中采用更多的自动化来降低人才成本。在许多行业，高资本成本限制了竞争对手。但在专业服务领域，情况并非如此。因此，成本优势战略很难长期保持。
2. 差异化战略。与一个差异化策略你正试图在你的公司和竞争对手之间建立并保持有意义的差异。鉴于专业服务的本质，发现并保持公司之间的差异是出了名的具有挑战性。在这篇文章的后面，我们将探讨如何测试潜在的差异化，以确定它们作为竞争优势的可行性。
3. 专注或专业化战略。竞争战略的焦点维度认识到成本优势或差异化战略可以应用于一个非常广泛的(不集中或一般)市场或一个更狭窄的(利基)市场。换句话说，你可以在一个狭窄的(利基)细分市场或一个广阔的市场中追求成本优势。差异化战略也是如此。

图1显示了四种常见策略的结果矩阵。

图1所示。竞争战略矩阵

我们将在下一节中探讨每种策略的示例。

竞争战略的例子

那么，这些竞争策略如何转化为专业服务呢?事实证明，这对许多公司来说都是相当困难的。差异化优势往往取决于潜在买家如何看待公司在处理特定业务挑战方面的专业知识。让我们来看一些竞争战略的例子。

广泛的成本优势。在专业服务领域，这种策略通常被翻译为“离岸外包”，或使用来自低工资地区或国家的人才。例如，许多公司将软件编码外包给印度。不幸的是，这种策略相对容易复制，因此长期保持成本优势可能是一个挑战。其他公司可以建立他们自己的离岸能力，否定你的差异化点。工资也会随着时间的推移而上涨，侵蚀成本优势。

利基成本优势。在这里，你试图通过追求特定的细分市场，在较小的规模上获得成本优势。例如，不是向整个市场提供低成本的软件编码，而是瞄准一个利基市场——比方说信用合作社。在这种情况下，您不必在每个市场都保持最低成本，只需在信用合作社市场。这个例子涉及到一个行业利基，但是类似的策略可能针对一个地理利基。

广泛的分化。假设你有一个差异化战略，使你的公司受到广大市场的欢迎。例如，当所有竞争对手都按小时计费时，您可能有一个允许您收取固定价格的商业模式。当然，这类优势通常很难维持，因为竞争对手习惯于复制那些提供广泛优势的创新。也许最持久的区别是那些与生俱来的专业知识。许多公司是通过以特定类型的专业知识而出名来实现这些广泛的差异化的。例如，想想麦肯锡(McKinsey)的战略。

生态位分化。这是专业服务公司使用的最常见和最成功的策略。最近的研究证实了之前的发现:发展最快的专业服务公司更有可能拥有强大的专业化战略。专门从事行业细分和特定服务是很常见的。当涉及到专业知识时，我们也看到这种策略开花结果。当一家公司成为某一专业知识领域的领先专家时，它就拥有了可持续的竞争优势。例如，您可以成为政府承包商401k计划的主要专家，或者成为房地产公司营销自动化的主要专家。差异化的利基市场是专业服务公司倾向于关注和发展的领域。

现在我们把注意力转向为贵公司寻找竞争优势。

竞争优势的来源

对大多数专业服务公司来说，找到可持续的竞争优势不是一件容易的事。你从哪里开始找呢?如何保持你的优势?

我们将通过研究一些可能的竞争优势来源及其利弊来开始应对这些挑战。我们将从那些倾向于产生成本优势的来源开始，然后转向与差异化和聚焦战略更一致的来源。

低成本的劳动力。正是这种策略让“离岸外包”一词流行起来。在这个现代通信时代，从工资较低的劳动力池中利用人才相对容易。假设人才的质量与当地专业人员相当，您可以立即创造成本优势。当然，缺点是这种策略很容易被复制，所以真正的优势可能是短暂的。

自动化。通过用自动化流程取代人力时间，你可以大幅降低成本。主要的挑战是自动化的传播如此之快，以至于你只能通过不断改进你的技术来保持自动化的优势。如果你打算保持在技术创新的前沿，你就需要持续投资来保持你的优势。

服务集成。在传统的制造或分销中，一个非常常见的成本优势策略是垂直整合。从您的流程开始，确定所需的所有输入。然后开发或获得控制这些输入的能力。亨利·福特使这个策略出名。他的汽车需要钢材，所以他建立了自己的钢铁厂。这样你就可以控制成本了。

在专业服务领域，服务集成策略涉及提供比竞争对手更多的相关或相互依赖的服务。虽然这可能为一些客户带来便利，但它主要是一种降低成本的方法。

过程的优势。当您有一种以较低成本提供服务的方法来提供相同或类似的好处时，就会产生流程优势。但是开发一个真正的专有过程并不简单。许多公司声称拥有这些技术，但很少有真正做到的。当然，要维护许多流程优势是非常具有挑战性的，特别是如果它们可以很容易地复制的话。

服务水平。通过向目标用户提供不同级别的服务，可以获得优势。这种服务水平可能更高，就像提供优质服务一样，也可能更低，就像自助服务方式一样。在任何一种情况下，如果要提供优势，特定的服务水平必须得到目标受众的重要部分的重视。

文化。如果满足两个条件，你的公司文化可以成为竞争优势的来源。首先，企业文化必须提供实际利益——它必须是客户认可和欣赏的东西。其次，你需要能够证明这一点。怎么做?一个受人尊敬的独立来源的认可(比如一个奖项或新闻报道)是一个好的开始。

商业模式。开发一种新的商业模式是专业服务公司获得竞争优势的好方法。当所有人都为服务模式提供费用时，您开发一个基于结果付费的模式。当这个行业走了弯路，你也走了弯路。这是一种行之有效的方法，可以在市场的某一部分建立竞争优势。缺点是这些创新的商业模式可以被复制。然而，许多公司不愿意探索新的或异域的商业模式，所以你将拥有显著的先发优势。

人才的方法。一些公司在招聘或管理人才方面采取了独特的、可识别的方法。例如，我们的一个客户只雇佣有计算机科学博士学位的程序员。另一家公司则专注于从常春藤盟校招聘非常聪明、年轻的计算机科学毕业生。有了这些证书，他们寻找高价值、高风险、需要最新技能的项目。这两种人才战略为各自的目标受众提供了竞争优势。

专业知识。拥有一个或多个领先的行业专家是在专业服务中建立竞争优势的最可靠和持久的策略之一。这种方法几乎适用于所有细分市场。虽然地理位置曾经是这一策略的一个限制因素，但在今天不断扩大的市场中，它的作用越来越小。专业服务买家越来越愿意与本地以外的人合作。而且，一旦建立起来，高度可见的专业知识就更容易保持为一种竞争优势。

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品牌。把你公司的品牌想象成声誉乘以可见度。你的声誉越好，越有特色——在目标受众中的可见度越高——品牌就越强大。品牌如何提供竞争优势?知名、可信的品牌为客户提供了“安全的选择”，使他们更容易和更低的风险选择服务提供商。此外，因为知名品牌有更大的知名度，它们提供了更多的推荐机会。如果以特定的专业领域为中心，这些转诊将进一步加快。

提供的服务。这种方法与上面描述的服务集成策略密切相关。主要的区别在于，您不是开发一套相互关联的服务，而是专注于提供广泛的服务。这些服务之间可能很少或没有关系。许多公司认为这是一种“全面服务”的优势。这种策略的风险在于，潜在客户可能不会将您的服务范围视为竞争优势。事实上，研究表明买家往往更喜欢专家而不是通才．

行业的焦点。使你的公司与众不同的最常见的方法之一是专门服务于有限的行业。例如，您可能专门为非营利社区或医疗保健行业的需求提供服务。对于许多公司来说，这是建立竞争优势的有效途径。当你推销一个行业重点时，买家往往会认为你有专业知识，对他们的行业有更深的了解。以行业为中心的竞争战略的首要问题是，你的公司的命运可能与你所服务的行业的命运相关联。有时这是好事，有时则不然。

地理位置服务。本地的，地区的，国内的还是国际的?当你决定为哪些地区服务时，你就是在做一个战略性的选择。在过去的几年里，大多数专业服务往往是地方性的，在其他地区开设办事处是一个重大的决定。如今，技术已经打破了地域障碍，买家越来越愿意在全国各地甚至海外招聘公司。低成本的通信和实时视频使得远程工作对许多专业人士来说是可行的，公司也有更多的选择来建立不受单一地点限制的业务。这种工作的民主化大大增加了机会。但它也引发了一波新的竞争浪潮。

角色服务。通过关注企业结构中单个角色的需求，您可以提供更适合用户需求的服务。就像专注于一个行业一样，专注于一个职位会给你带来“专家的优势”。你被认为对专业需求和挑战有更深刻的洞察力。但是这种方法与上面描述的其他竞争策略有很大的不同。你不是为一套预定的服务寻找买家，而是根据你所服务的角色的需求来调整你的服务。因此，你所提供的服务可能不同于同行业的其他公司。在确保竞争优势方面，这是一个微妙但重要的区别。

业务问题解决了。正如专注于一个特定的角色可以是竞争优势的来源一样，专注于解决一个特定的业务问题也可以是竞争优势的来源。什么是业务问题?嗯，它必须是一个公认的困难问题，缺乏明确的现有解决方案。该问题还必须引起足够的关注，公司才愿意投资解决方案。虽然许多专业服务公司为客户解决常见的业务问题，但业务问题专家非常关注并擅长解决特定的业务挑战。这就是它们对买家如此有吸引力的原因。

技术的焦点。许多公司专门支持特定的技术。产品和服务捆绑包很常见。整个增值经销商行业是建立在确保这种类型的优势。它的优势在于它是一个被清楚理解的专门化。但这种模式也有风险。技术可能会被取代或过时。因此，必须密切监测这种竞争优势的来源，企业必须准备好随市场变化而变化。

如何制定竞争战略

战略发展是许多专业服务公司面临的挑战。它往往是公司负责人之间的一种准谈判。客观的信息和分析可能是有限的，而轶事和猜测则是丰富的。遗憾的是，这种竞争策略往往无法带来真正的优势。

但事情并不一定是这样的。有一些步骤可以使这一进程更加客观和富有成效。这是我们的推荐。

1.首先考虑你的业务情况

竞争战略是根据您的业务情况制定的。你的公司是拥有成熟品牌和稳定声誉的成熟公司，还是一个全新的初创公司?你的商业需求是什么?你需要扩大规模或实现盈利最大化吗?

这些类型的商业目标决定了什么是可能的，什么是最优的。你的分析可以从简单的SWOT练习到由大量数据支持的复杂分析。你唯一不能做的就是忽略你的业务现实。

2.研究你的目标市场和竞争环境

研究也许是获得可持续竞争优势的最重要的一步。它为你提供了一个机会，让你了解你的公司与竞争对手的不同之处，这对你的潜在客户来说是有意义的。

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这里有两种类型的相关性研究。首先是对目标市场的研究。这可以让你更好地了解他们的需求、欲望和购买过程。这些发现将帮助您了解对这些用户来说什么是优势。一份精心设计的研究报告也可以帮助你在可能的目标市场中做出选择。

第二种类型的研究针对你的竞争环境。你和你的主要竞争对手有什么不同(或相同)?这项研究将帮助你发现任何你已经拥有的竞争优势，以及评估潜在的新战略。重要的是，这种类型的研究还可以告诉你，你目前声称的竞争优势是否真的存在。

3.识别当前或潜在的竞争优势来源(差异化)

所以现在你已经收集了事实，是时候选择你的竞争战略了。在你的研究中，你可能已经发现了一些潜在的优势。例如，如果一些客户已经认为你比你的直接竞争对手更灵活，这是一个需要培养和建立的优势吗?

你也可以考虑是否添加一个新的优势。从哪里开始呢?我们建议参考本文中的竞争优势列表。每件都试穿一下大小。它是否适合你现在所在的公司类型?它是否满足您的业务需求?

评估潜在优势的一个好方法是应用Hinge用于的三步测试评估差异：

• 这是真的吗?它必须是真实的，才能可持续发展。只要它们是基于现实的，并且你正在积极地努力将它们变为现实，理想中的优势是很好的。你不能凭空捏造。
• 相关吗?对于潜在客户来说，在他们选择公司的时候，这真的很重要吗?如果在那一点上它不是一个重要的因素，你将不会获得战略优势。
• 它可以证明吗?前景本身就充满怀疑。他们习惯于忽略没有证据的索赔。你能指出一个证据点吗?你的主张有客观依据吗?

如果你的潜力能通过这三个测试，你就有了一个强有力的竞争优势候选人。现在需要验证您的选择。

4.验证你的竞争策略

因为这些都是高风险的战略决策，所以在执行它们之前验证您的选择是谨慎的。一种方法是测试竞争战略。和一些潜在客户尝试一下，看看它是否能给你带来你想要的优势。要意识到它的有效性可能会减弱，因为完整的战略还没有到位。不过，您应该对其可能的影响有个大致的了解。

但并不是所有的策略在实施之前都可以进行测试。投资可能太大了。相反，你可以做一个验证研究来模拟你的策略的影响。例如，你可以让你的研究公司采访潜在的客户，评估他们对预期的变化的反应。虽然没有实际的现场测试那么强，但验证研究可以相对快速地降低潜在风险，而且需要较少的人力资源。

一旦你已经验证了你的战略选择，是时候计划你将如何实施和维持它们了。

5.制定实施计划

一些竞争优势可能已经在你的公司中得到了充分的体现。在这种情况下，你的任务是专注于向市场传达这些优势。计划的这一部分通常被称为市场营销或品牌建设策略。这个计划着重于目标受众、信息、沟通技巧、预算和日程安排。

您可能还需要考虑另一种类型的实现。如果你计划实施一项战略，包括开发公司的一个全新的特点，你需要计划如何实现它。是否涉及新员工?培训现有员工?改变政策和程序?收购?这些重大的组织变革不会自己发生。它们必须加以规划和认真执行。

当然，如果没有跟踪和评估组成部分，任何实施计划都将达不到要求。你在追踪什么?第一个实现。你们的竞争战略是否按计划实施?其次是影响力。它是否产生了预期的影响?成交百分比是否有所提高?你的发展速度更快了吗?利润更高了吗?你是否喜欢你想要产生的商业影响?

因为归根结底，这些才是衡量你的竞争战略的真正标准。